|
差異化 より詳しくは。。。
店の独自性を打ち出すこと。競合や競争に対抗する 小売業用語辞典
方法として、競合・競争相手とは全く違うやり方を、
我が社が独自に追求すること。同業他社が狙わな
い商品分野、すなわち盲点を狙う差異化もあるが、
同業他社が同じように狙っていることであっても、
我が社が格段と水をあけて強化して行く差異化の
方法もある。（後略）
最高陳列量 Maximum Display Quantity
最大陳列量とも言い、補充直前にあるべき最低陳列量プラス一定期間の販売数量のこと。すなわち、補充陳列が終わった時点では最高陳列量になるが、一定期間(例えば１週間)が過ぎると販売数量分が減るので、その時に品切れ(欠品)にならないように、一定期間（例えば１週間）後の最低陳列量(これを割ると売行きがストップする線)が維持できるように、最高陳列量を設定する。
在庫管理 Inventory Control
商品や消耗品などについて、仕入れから販売あるいは使用に至るまでの間に、出来るだけ機会損失を少なくするように扱うこと。小売店の場合は、出来るだけ少ない在庫数量で、最も大きな売上高を目指すことが目的になるので、在庫管理というよりも数量管理が重要である。（後略）
在庫調整 Inventory Adjustment
損益分岐点を大幅に引き下げるための運動の一環として、小売り企業が取り組んでいる課題。在庫を削減するのではなく、３つのステップを踏んで「置くべき品目は置き、除くべき品目は除いて行く」方法である。
①死に筋退治、②欠品退治、③売れ筋の導入がそのステップ。
このステップを踏まずに単に在庫を削減しようとすれば、置くべき在庫までがなくなってしまうので、売上げ、荒利益率ともに大幅に減ってしまう危険がある。
最終仕入れ原価法
期末から最も近い日に仕入れた棚卸し資産の仕入れ単価を、期末の単価として評価する方法。比較的仕入れ単価が調べやすく、最近の時価を最も反映している。
最低陳列量 Minimum Display Quantity
陳列在庫量がそれを割った時、売行きがストップするか、もしくは急速に低下する限界の量。すなわち、陳列量がこれを割った場合、「品切れ(欠品)」と言う。また、最少陳列量あるいは安全在庫とも言う。
先入れ先出し
商品を陳列棚に補充陳列する際に、先に入れた物から先に出て行くように整理すること。先に入れた商品が奥へ入ってしまうと、いつまでも売れずに鮮度が落ちてしまうからである。
だから常に、先に陳列してあった商品を棚の前面に持ってきて、一番上まで積み上げて、前進立体陳列になるように努力する。そして補充する商品は、棚の一番奥から並べる。必要によっては、先にあった商品を棚から下ろして、新しい商品を棚奥に積んでから、再び、先にあった商品を棚前面に積み直す。
先入れ先出しは、補充陳列作業で絶対に守るべき大原則である。
サバーバン Suburban Area
郊外(都市に隣接した地域)、市外、近郊(都市に近い郊外)。サバーバンに対して旧市街地をアーバンと言う。サバーバンはサバブの形容詞。
サプライ・チェーン・マネジメント（SCM）
Supply Chain Management
生産から販売までの、全体のプロセスの効率的な管理。商品の生産・卸し・物流段階から小売店、消費者までを結ぶ、製造・配送・販売一連の業務のつながりがサプライ・チェーン。そして、これ全体があたかも一つの会社であるかのように、一気通貫型の流通構造を構築してムダを省き、顧客満足を高める戦略がSCM。（後略）
ＣＲＭ（シー・アール・エム） Customer Relationship
Management
情報システムを応用して顧客と関係を構築する手法のこと。顧客データを元に、商品の販売を初めとするすべてのやり取りを一貫して管理することで実現する。顧客の需要にきめ細かく対応して、固定客化することを目的としている。
CRP(シー・アール・ピー)
Continuous Replacement Program
継続補充プログラム(コンティニュアス・リプレニシュメント・プログラム)。ベンダー(またはメーカー)が小売りの在庫状況をリアルタイムで把握し、あらかじめ設定した発注点に従って自動的に補充すること。ECRやQRと同じだが、ECRやQRが「小売りの店舗への自動補充」を指すのに対し、CRPは「ディストリビューション・センター(DC)への自動補充」を指すことが多い。
CIO(シー･アイ･オー) Chief Information Officer
最高情報責任者。チーフ･インフォメーション･オフィサーの略。
CEO(シー・イー・オー) Chief Executive Officer
最高経営責任者。経営方針を決めるトップを指す。（後略）
CFO(シー･エフ･オー) Chief Financial Officer
最高財務責任者。チーフ･ファイナンシャル･オフィサーの略。
GMS General merchandise store
ゼネラル・マーチャンダイズ・ストアの略で、アメリカのシアーズ・ローバックなどを指していた。かつてはJCペニー等を含めてGMS３社と言っていたが、その後にペニーはファッション・デパートに、シアーズはシアーズ･グランドに転換して、GMSはほとんどなくなった。
日本でも、ジャスコ、イトーヨーカドーなどの店をGMSと呼ぶことがあるが、正確に言えばこれらは日本型スーパーストア、あるいは総合スーパーと呼ぶのが正しい。GMSには食品がないが、日本型スーパーストアには食品がある。
COO(シー・オー・オー) Chief Operating Officer
最高執行責任者。業務の執行を指揮するトップ。
Jフック陳列 J Hook Display
Jフック陳列は、日本でもよく見られる、フックに単品を引っ掛けた陳列。フックがJの字の形をしているので、Jフックと呼ぶ。（後略）
ジェネレーター Generator
駅や交差点、学校など、人が湧き出るように出て来る所(立地条件の言葉)。これによって、商圏内居住者にさらに人数がプラスされる。
自己資本構成比率
(Ratio of Owned Capital to Total Capital)
自己資本を総資本(自己資本＋他人資本)で割ったもの。この比率が高いほど企業の健全性が高いとされており、成長企業の場合は、これが20～30％が望ましいとされている。
実地棚卸し Inventory Counting
商品などを実際に、その数量を数えて確認する作業。
①決算のための実地棚卸しと、②発注のための２つの場合がある。商品のほかに、原材料や消耗品なども実地棚卸しの対象となる。棚卸しでは、数量を実際に確認するとともに、その価値を確定することが大事である。すなわち、実地棚卸しによって商品や消耗品の減耗分を確認することができ、したがって、ロス高の計算が可能になる。
自動発注 Automatic Replenishment
コンピュータによるシステムを利用して、商品の各アイテムごとの発注点をコンピュータに記憶させ、発注点に達したらコンピュータが発注データを出力する方法。POSシステムが稼働している必要がある。
品切れ Out of Stock
ある商品(品目)が最低陳列量を割ってしまった状態が品切れ(欠品)。本来、あってはならない状態である。最低陳列量とは、それ以下になると売行きが止まる限界。
死に筋 Slow Moving Item
売れない商品。一定期間を取って扱い商品をABC分析した場合、通常はAグループが売れ筋であり、Cグループが死に筋の候補グループになる。Cグループの中から、本当に売れない品を見つけ出して、これを排除することが必要である。
しかし、Cグループの品が本当に死に筋(全く、またはほとんど売れない品)かどうかは分からない。それを見極めるには、まず、①３ヶ月単位で見ても売れないかどうかを見る必要がある。さらには、②個々の消費プロジェクト(例えば雨樋を直すこと)に必要な部品・部材かどうかを調べ、あるいは、③陳列方法や陳列位置を変えても売れないかどうかを調べてみる必要がある。
単純にABC分析の結果だけで、「死に筋だ」と決めつけないことが大事である。
絞り込み
間違った絞り込みは、SKU数または品目数を単純にカットしてしまうやり方。そうではなく、「どれが死に筋なのか」を明確に把握する必要がある。
さらには、必要以上の陳列数(死に筋個数)だけをカットすること。多くはこれができないので、デプス(品揃えの深さ。特定品種の品目数が多いこと)が消滅してしまう。
資本回転率 Turnover of Capital
資本回転率(数)は、「資本をいかに有効に利用したかを示す指数」。すなわち、資本効率を示す指数のひとつ。
資本には、①自己資本と②他人資本(借入金等の負債)とがあるが、これらを合計した総資本(使用資本、実際に使った資本)で、どれだけの売上高を実現したかを示す。
資本収益性 Return on Investment
使用総資本で純利益高を割った比率。ROI(リターン・オン・インベストメント)とも言われる。（中略）
これから成長したいという企業(例えば年商50億円未満)の資本収益性は、20％以上、年商50億から200億規模の企業では18％、200億円以上で13％～15％必要とされている。
資本収益性を計算する為には、税引前の法人計算年間純利益高を使用総資本で割る。
資本生産性 Capital Productivity
総資本が稼ぎ出した荒利益高(付加価値額)の割合。資本生産性は荒利益高を総資本で割ったもの。（後略）
ジャンブル・ディスプレイ Jumble Display
投げ込み陳列。いろいろな商品をごちゃ混ぜにして盛り込む陳列方法。雑品安売り市(ジャンブル・セール)から出た言葉。金網カゴやカート、平台などを使って、堀出し物を見付け出すような演出効果を与える。
主通路 Main Aisle
売場の中で通行量の最も多い通路であり、「入店客の９割以上が歩かなければ、主通路としての役割は果たせない」とも言われる。
主通路の通行量を最大限に多くするには、まず、主通路を入口から直線に設定する。どうしても入口と直線に
結べない場合は、コンコースを設定する必要がある。
また、売場の中で最も幅が広いのが主通路である。これは、通行量が一番多いのだから当然で、どんなに狭くても、主通路幅は180センチ以上は必要だと言われる。
また、売場面積が500坪未満で逆L字型の主通路の場合は、顧客の流れを逆L字型にワンウェイ・コントロール(一方通行)することを狙っている。
売場面積が500坪以上の場合、主通路はコの字型になっても良いが、この場合は、コの字のどちらの入口から入っても良いようにする。
商品回転率(数) Stock Turn Times
商品在庫高が、ある一定期間(１年間で見ることが多い)に何回転するかという数字。在庫回転率(数)とも言う。
商品回転数＝ある期間の売上高÷売価在庫高という公式になる。つまり、売上げを分子に持ってくるならば分母は売価在庫高であり、原価在庫高で計算する場合は、ある期間の売上げは売上げ原価でなければならない。（後略）
商品関連誘導主義
レイアウトを構成する心理的な条件。商品を顧客の目に訴求して奥へ奥へと誘導する技術。商品以外の一切の障害物を取り除くことが肝要。
商品貢献差益高
荒利益高から、商品直接経費を差し引いた数字。商品直接経費とは、マーチャンダイザー、バイヤーなどの人件費、仕入れのための旅費、通信費、その部門だけのための販促費など。
商品構成グラフ Diagram of Merchandise Mix
商品構成グラフは、品種ごとの「品揃えの状況」を示すものである。これに対して棚割りは、棚陳列による「売り込む技術」を示すものである。
商品構成グラフは、各社ごとのマーチャンダイジングの狙い所を知るために画く。また、他社の狙い所を知ることによって、わが社の「特徴付け」を明確にする資料にもなる。
商品構成グラフは①値ごろ(プライス・ポイント)、②価格ライン(売値の種類)、③価格レンジ、④価格ゾーンといった要素の組み合わせでもある。
職能 Job Function
職務機能の大別。ペガサスクラブのチェーンストア理論では、次の５大機能に分けている。
①スタッフ(トップを支える)
②サービス(全社組織に対するサービス作業)
③ライン・スタッフ(店を援助)
④クリエイティブ・ライン(商品部)
⑤オペレーション・ライン(店・店舗運営部)
職務と職位 Job ＆ Position
職務とは、命令によって、あるいは会社との契約によって決まる仕事の内容。職務(仕事の内容)は具体的に示すことができる。また、責任を伴う職務はスペシャリストが担当する。責任とは数値責任を指す。
職位とは、１人の人間が担当する職務(仕事)の範囲。したがって、職務の集合が職位。マーチャンダイザーやバイヤー、店長、コントローラー、広告ディレクターなどが職位の名称である。
シンプリフィケーション Simplification
単純化のことで、作業や経営のやり方を最も単純な形にして行くこと。チェーンストアのマス・マーチャンダイジングを実現するための「３S主義」の一つの要素。（後略）
垂直的統合 Vertical Integration
生産から加工、包装、輸送、卸し、小売りまでの商品の流れを、一事業体が管理する政策。チェーンストアが、商品の品質を管理し、流通コストを削減するためには、当然に垂直統合(バーティカル・インテグレーション)を実現することになる。
スーパーインテンデント Superintendent
複数の小売店を管理するマネジャー。この場合、各店にはマネジャーはおらず、各店に常駐しているのはアシスタント・マネジャー。その上司が、３～５店を持つマネジャー(スーパーインテンデント)である。
スーパー・ウェアハウス・ストア Super Warehouse
Store
SSM(スーパー・スーパーマーケット)をさらに大型にして、NB(ナショナル・ブランド)商品を３～４割引きで売る店。OPS(オフ・プライスド・ストア)の一種。
SWS(スーパー・ウェアハウス・ストア)の荒利益率は12～15％。食品主力の倉庫型大型安売店で、売場面積は1,400～3,000坪の１階平屋建てが多い。
スーパー・コンボ Super Combo
コンビネーション・ストア(コンボ)が巨大になって、売場面積が2,000坪以上ぐらいになった店を言う。（後略）
スーパー・スーパーマーケット Super Supermarket
大型のスーパーマーケットで、売場面積は500坪から900坪。
これがさらに大きく1,000～1,400坪に拡大すると、次の段階のコンビネーション・ストアになる。
スーパーストア Super Store
スーパーストアは、食品よりも非食品を多く扱うスーパーの総称だったが、日本の総合スーパーの発展に伴い、「日本型スーパーストア」が欧米でも認知されるようになった。これは、ジャスコやイトーヨーカドー等に典型の大型店で、①食品②衣料③家庭・日用・住関連を扱う業態。
スーパーセンター Supercenter
ディスカウントストア(DS)とスーパー・スーパーマーケット(SSM)(もしくはスーパー･ウェアハウス･ストア)を複合したフォーマット(業態類型)。生鮮食品も取り扱う。アメリカのスーパーセンターの売場面積は4,000～5,000坪台が主流だが、定義上は、2,000坪以上ぐらいの店をスーパーセンターとしている。だから日本でも、2,000坪前後以上の大きさの店は、スーパーセンターと見て良いようである。（後略）
スーパー・ドラッグストア Super Drugstore
ドラッグストア(薬粧品中心の気軽に買える店)が、売場面積300坪以上になったもの。HBC(薬品、医療品、化粧品、美容品)を主力に、価格ゾーンの低い大衆実用品(バラエティストア商品)を加えた店で、低い大衆価格(ロア・ポピュラー・プライス)の品揃えの店。NSC(ネイバフッド・ショッピングセンター)では、SSMとともに核店になっていることが多い。（後略）
スーパーマーケット Supermarket
セルフサービス方式の総合食品小売店で、年商１億円以上の店。
日本のSM(スーパーマーケット)は昭和28年にアメリカから導入され、東京・青山の紀ノ國屋が第１号となってスタートした。当時の適正規模は何と70坪だったが、以後適正規模は拡大し、現在では1,000平方メートル以上が最も強力とされており、さらに、500坪以上のSSM(スーパー・スーパーマーケット)へと進化した。
スーパー・リージョナル・ショッピングセンター
Super Regional Shopping Center
核店として、フルラインのデパートメント・ストアが３店舗以上出店している超大型SC。このほかに、それに準ずる店(GMS：ゼネラル・マーチャンダイズ・ストアあるいはDS：ディスカウントストア)も出店。ほかに多くの専門店から成る。（後略）
スタッフ Staff
トップの杖(つえ)となる人。ライン・スタッフが店(オペレーション・ライン)を援助する職能であるのに対して、スタッフはトップを支える人。コントローラーやエデュケーター、ゼネラリスト(企画室長や社長室長など)が、スタッフの代表的存在。
しかし一般には、従業員をスタッフと呼んでいることが多い。
ステージ陳列 Stage-like Disply Stakeholder
日本では、床から一段高くなっている陳列設備を指し、置きステージとかアイランド・ステージと呼んだりする。しかしアメリカでは、一般にプラットフォームと呼ぶことが多い。
ステープル・アイテム Staple Item
通称で定番商品とも言われ、消費者に欠かせない商品であり、店としても品切れさせてはならない品目。（後略）
ストア・イメージ Store Image
その店に対して、顧客が抱いている印象、すなわち店の特徴。これはしかし、店の営業実績によって造り出されるものであって、必ずしも「店側がこうありたいと思っていること」とは一致しない。
例えば、「接客態度の良い店でありたい」と店側が思っても、感じの悪い従業員によって顧客は"嫌な店だ"と思うかも知れないのである。
すなわちストア・イメージは、店や会社が実行してきた、①接客態度やクリンリネスの程度、②品揃えと品質、③安さなどの実績によって決まる。
ストア・コンセプト Store Concept
小売り企業のトップ・マネジメント(代表決定権を持つ経営者)が、「こういう店にしたい」と思い描く店の姿。コンセプトとは、概念、すなわち「このようなもの」と思う全体像。
つまり、ストア・コンセプトとは、店側(経営者)が「こういう店にしたい」と思っている内容だから、過去の実績ではなく、今後の理想像である。
ところで現実には、顧客が抱いているイメージ(過去の蓄積)と、店側が望むコンセプト(未来)とは、必ずしも一致しない。
そこで店側(経営者と従業員)は、コンセプトとイメージの間のギャップの原因を分析し、このミゾを埋める努力をし続ける必要がある。
ストア・コンパリゾン Store Comparison
店舗比較。すなわち、自店を他店と比較して分析すること。①自店の改善・刷新に、②さらには他店にはない自店の価値要素を見つけ出すための調査である。（後略）
ストア・ブランド Store Brand
ナショナル・ブランド(NB)の品種について、チェーンストア(CS)が独自に開発した商品。つまり、NBの改良版。従って、一流メーカー(製造・加工業者)に仕様書によって発注することになる。（後略）
スペシャライゼーション Specialization
他店が真似できない差異化を実現すること。そのような専門特殊化を狙う店を、スペシャルティ・ストアと呼ぶ。
スペシャルティ Specialty
その店だけが持つ特殊性や個性。他店が真似できない差異化のこと。この差異化は、主として商品面で進められるが、安易に高級化することではない。（後略）
スペシャルティストア Specialty Store
特定用途の商品分野に差異化した店。単に売場面積の小さな、単品種(１ライン)の店ではない。むしろ、売場面積はアメリカの場合200坪以上が常識であり、あくまでも特定用途の分野で差異化するチェーン店である。
このためには、店数の背景の上に製品開発を進めることが多い。また、チェーン展開をするためにSC(ショッピングセンター)に出店する例も多い。
スペシャルティ・センター Specialty Center
ショッピングセンター(SC)の多様化類型(バリエーション)の一つで、「核店のないSC」すなわち商業集積のことである。但し、魅力的な専門店を集め、統一した外装などで雰囲気を打ち出している。
外装を強調するスペシャルティ・センターをシーム(テーマ)センター(theme
center)と言い、建築様式や嗜好を特徴とする。
スペシャルティ・センターはNSCまたはCSC規模である。（後略）
スロット陳列 Slot Display
特定の商品を強調するために、上段の棚板を外して上に積み上げて目立たせる方法。（後略）
生活雑貨店
家庭用品・日用品を主力に家具・インテリア、植物・園芸用品の一部まで広範な商品を扱う店。
これらの中で最近は、ライフスタイルを大事にする消費者に応える店が増えている。（中略）
これらの生活雑貨店は、「ライフスタイルストア」と呼ばれることも多い。
しかし上記のような店は、１万店以上あると言われる生活雑貨店の中の、ごく一部にすぎない。今後は、古いままの生活雑貨店が衰退・脱落する中で、ミッション（使命）＆コンセプトを明確にして、経営近代化を進める店が主流になるに違いない。（後略）
ゼネラルストア General Store
何でも扱っているように見えるが、強力(魅力的)な部門のない弱い店。よろず屋。
本来のハッキリした業態を追求せずに、今日の売上げだけを追っているようなHCやディスカウント・ハウスが、これに似ている。（後略）
前進立体陳列 Forwarded & Cubic Display
商品が棚の最前面に前進し、棚の一番上まで立体的に陳列した形。この結果、商品は盛り上がって迫力を打ち出すことになる。これによって顧客は豊富感を感じ、買物が楽しく衝動購買が誘発される。
しかし、これを放って置くと、商品が売れるにつれて後退平面陳列に変わって行くので、陳列整理をして棚奥の商品を前へ出し、前進立体陳列に直す必要がある。
戦術 Tactics
戦略を実現するための、具体的で細かい方法。したがって戦術が先にあるのではなく、まず戦略があって、戦略に基づいて戦術を考え出す。さらにその現場を戦闘という場合もある。
専門大店 Large Speciality Store
近代的業態としてのスペシャルティストア(専門店)。業態であるためには、売場面積50坪以上が必要。10坪とか20坪規模の多い旧来の業種店に比べると、大店(ラージ・ストア)である。
専門大店として50坪以上必要な理由は、①どれかの品種・品群で地域一番になれる面積と、②十分な品揃えができる最低面積を確保するためである。専門大店の面積は50坪～150坪が多いが、会社の力に応じて、150坪にとどまらず200坪、300坪へと大型化することが望ましい。
戦略 Strategy
経営で言う戦略は、実は「戦うこと」ではない。本当は、「戦いを略する」、すなわち「戦わずして勝つこと」である。（後略）
損益分岐点 Break-Even Point
その店や会社の損益が、ゼロ(収支トントン)になる時の売上高のこと。チェーンストアであって、店が本部経費を分担する場合はその分担費も含めて計算する。ブレーク・イーブン・ポイントを略してBEPと示すこともある。（後略）
|
